我们总分是200分，所以我们的市占率很高，费效也很好看，但是这些价值点不完全是营销团队创造的◆■。

　　其核心是在人力成本逐渐高升的现状下，如何通过有效协作■★■◆★，将市场服务做到最佳。可以结合以下几点做布局：

　　年人均高和竞争力弱的区域：品牌有一定的认知度，但是被竞品打压，也就是用户选择同品类产品，优先考虑竞品■◆■■，那么此时消费者策略核心是聚焦资源做好消费者复购动作★◆★■■◆。

　　年人均高和竞争力强的区域★★◆◆：品牌认知度较高★■，产品流通问题不大，那么此时消费者策略核心是聚焦费用提高消费者客单价◆★◆。

　　从营销角度来看：网点是搭建消费场景的重要场所，也是实现bc一体化的关键环节。

　　我们用表格做一个测算★■◆■◆，假设一项竞争力的满分是10分★★■◆■，按照对比分值测算，即：

　　品牌商核心工作是◆◆：建体系，协商制定标准化运营体系（组织管理体系）；建团队，帮助经销商做团队日常管■■，每日参加晨会★◆◆★■，追踪数据及过程推进；做市场协访及标准培训，协助打造样板；建品牌■■★，公司品牌落地工作等等★◆◆。

　　结论：如果你的团队，在渠道竞争力上没有变化■■◆，那么大部分结果成绩将不属于你，不能否定你的辛苦付出，但也不能错把平台当能力◆◆◆■！

　　上半年我走访贵州某市场后和其省区负责人沟通市场调研结果，期间这位负责人自信满满◆◆，表达了今年在他的带领下★◆◆★★，该市场达成率是什么情况◆■◆★◆，同比增长率是什么情况◆★★■★，包括经销商的管理和团队的管理都有什么样的进步。

　　这里的团队往往包含三个部分★■：一是品牌商营销团队、二是商团队、三是社会力量团队（批发商、分销商■★■◆◆、B2B等等），三个团队都要打造◆◆，只有团结一切可团的力量，才能确保渠道链条的稳定性。

　　这些成绩很好，我也十分认同，两天的调研无法了解全面信息★◆★◆■■，但我提醒他一点：走访了几个核心大店（有卖场、有校园）■★◆，为什么我们和主要竞品对比，店内排面数、地堆&端架&特陈数量、SKU数★■★◆■、陈列位置、生动化及场景布局均弱于竞品，但是店内的市占份额却领先？我们的费效比控制也是最好的■◆★★◆？这一点值得去思考。

　　经销商作为市场的主导者★★◆◆■★，其核心工作是◆■★◆：市场网点建设，各类网点的开发与拜访、陈列维护；市场促销方案制定及推动实施；团队◆★、导购团队的管理与考核等等◆◆。

　　那么最后，也仅仅剩余渠道竞争力需要营销团队全力以赴的打造◆★，大部分快消品的消费具有即及时性（非计划性产品，拿食品饮料举例，即时需求◆★■，即时购买，即时消费◆■，线上很难满足），所以线下渠道布局就尤为重要。

　　通常我建议先将市场画像做好◆■◆■★★，常用的划分维度有两个：一是产品年人均消费额（年销售额除以区域人口数）■■◆★★，二是区域市场的竞争格局（可以是市占率数据通过第三方购买获取★★■★★■，也可以是区域第一竞品年销数量或金额对比获取）◆■◆■■◆。

　　企业的失败十有八九就出在消费者这个环节上◆◆★■◆，产品过五关斩六将，通过层层渠道关卡，来到消费者面前，结果消费者不买单，一切努力付诸东流。

　　产品品牌竞争力是公司总部定位的，对于营销团队而言◆■，产品和品牌的调性不由自己做主，可承接只有产品&品牌的线下传播功能■■◆★■，可以操作的就是可以链接消费者的生动化布建、场景搭建等等围绕网点的品牌形象终端打造。

　　这一点未来十年不会改变。这也是营销团队的价值◆★。渠道竞争力核心是建设与打造。

　　从促销的角度来看■■：网点是深度分销的终点■◆，是深度动销的起点；是渠道促销的终点，是消费者促销的起点◆★◆★★，所以这个环节既需要考虑铺货要素，还需要考虑购买要素，缺一不可◆★■。

　　所以对其能力和素质的要求以及岗位职责都要有可落地化的流程制度◆◆。市场的成败取决于品牌商主管的操盘能力。

　　这里是一个比较大的话题，涉及到快消品厂商人力配置方案■■◆■■、团队归属权问题★◆★、招聘与培训、薪资与考核等多个维度。

　　消费者竞争力主要体现的是消费者美誉度，营销团队可承接的仅仅是以消费者拉新、复购★★◆、客单价为基点的促销&体验的拉动活动，在单个消费者个体上可以深度的影响，但在广度和密度上还需要总部统筹规划的的炮火支援。消费者竞争力核心是承接■■★。

　　经销商核心工作是★★：市场网点建设◆★■◆■，各类网点开发与拜访、陈列维护◆◆★■；市场促销方案制定及推动实施；团队、导购团队管理与考核等等。

　　最后还要强调一点：设计好消费者策略，是成功占领消费者心智的关键一步，目的是激发消费者的购买欲望，建立良性循环的动销逻辑，这也是消费者建设的核心所在。

　　通过哪些维度来判断经销商能力？例如：组织架构、数值铺货率、资金、仓储、物流等等；通过哪些维度判读经销商意愿？例如：生意占比■■★★■、盈利情况、和品牌商互动积极性等等。

　　严格意义上讲，消费者策略这三个基本动作都需要不停地做，但实际情况是企业的资源有限，必须有所侧重■★◆◆■。

　　从消费者画像角度来看：网点是快消品渠道和消费者链接的最后一环，网点的背后是一类消费者的集散地。

　　需要强调的是：主导经营模式不是简单的费用包干，更不是以包代管，而是厂商各司其职，发挥自身最大能效。

　　没有产品&品牌竞争力，渠道商合作愿意就降低，产品销售（特指品牌商将产品卖给经销商的环节）能力就会降低；

　　渠道是产品由品牌商到消费者的通路途径★★★◆■◆，合计四个环节★■◆★◆，只要有一个环节不通，就无法高速流转，确保每一个环节都高效运作便是渠道竞争力。

　　年人均低和竞争力低的区域：有品类认知，但品牌认知度较低，不是消费者首选，那么此时消费者策略核心则是聚焦资源寻找一小部分目标客户，针对这些客户的消费场景同时做好拉新■★、复购、客单价三项工作，目的是先培养出一小撮忠实客户。

　　快消品牌在线下渠道的比拼，从某个角度上来说就是可控（四大可控：控制销量输出■◆■★、控制品牌传播、控制利润来源★◆■★◆、控制竞争格局）终端的较量，厂商拥有的可控终端越多■◆◆★★，理论意义上动销也就越高，这个可控的前提就是网点价值的分类运营。

　　年人均低和竞争力强的区域：品牌认知度较高，品类的认知度较低，也就是消费者对这个品类并不太了解，但是只要了解这个品类的消费者就会购买你家的产品★■■■。那么此时消费者策略核心是聚焦资源做好拉新动作◆■■。

　　经销商产品&渠道&效益提升★★，在过程中提高人效商团队日常作业标准化运营，在过程中固化标准品牌商营销团队评估，内部评估，加强厂商匹配社会力量：数值铺货率提升★◆◆◆◆，做好低容量网点拓展与维护商一代赋能计划，提升经销商老板能力是提升商团队能力的基础商二代接班计划，二代接班也需要品牌商赋能■★★，做好过渡期

　　这里需要强调的是品牌商区域主管作为经销商的职业经理人，首先要具备良好的经营能力，既要做到承接品牌商各项经营管理目标，做好市场操盘手，又要做好代管商团队和日常运营工作。

　　就品牌商而言，最喜欢的经销商标准只有两个★■■：一是能干这个事（能力），二是想干这个事（意愿）。

　　品牌商作为市场协助者，其核心工作是■■：市场监督与检核，动销活动总结★◆；品牌建设■◆■◆★◆，公司品牌落地工作◆■；每日参加晨会，追踪数据及过程推进；做市场协访及标准培训，协助打造样板等等■■◆★。其次是费用模型、覆盖模型、检核模型等一系列支持工作。

　　这就是消费者策略出了问题，消费者策略的核心简单来说就三点：拉新、复购◆◆■◆■★、客单价■◆★，换成大白话就是：引导消费者购买；驱动消费者再买◆◆■■■、多次习惯性购买■★■；想办法提高消费者购买的数量或金额。

　　从品牌建设角度来看：网点是品牌线下建设的窗口，它可以满足人体的“五觉◆■◆◆◆★”需求（视觉■◆★■、听觉、嗅觉★◆◆■■◆、味觉★★◆★■■、触觉）■◆★，更加立体地向消费者展示自己的品牌和产品。这一点是任何媒体都无法实现的★★■◆◆★，也是品牌商布局线下的重要组成部分。

　　这就需要品牌商建立一套完整的经销商能力意愿评估体系，筛选出那些能力强和意愿强的经销商来主导区域市场的经营，对于能力和意愿有缺失的经销商要赋能和整改★■◆★。

　　没有消费者竞争力，产品美誉度以及波及到的动销能力（网点卖给消费者的环节）就会降低★◆◆。所以“三力”是市占的核心■★◆。

　　这一点做不到，产品品牌竞争力就与营销团队无关，产品品牌竞争力核心是承接。

　　解释一下，市占率是一个结果指标，要想提升它■■，就要在缩量市场的空间下挤压式的增长，因为你的增量就意味着竞品的缩量◆★◆，谁也不会坐以待毙，内卷就会加剧且延续不断■■■，同时卷的项目也逐渐丰富，卷产品品牌■★■★、卷渠道、卷消费者。